Firmy rodzinne stawiają na profesjonalizację i zrównoważony rozwój
Firmy rodzinne, które wprowadzają formalne struktury zarządcze, angażują się w działania ESG i strategicznie podchodzą do sukcesji, znacznie częściej osiągają ponadprzeciętne wyniki. Według danych z raportu KPMG „Global family business report 2025” 32 proc. firm rodzinnych na świecie deklaruje wysokie wyniki finansowe. Wśród nich dominują te, które wdrożyły rady nadzorcze i zarządy.
W ciągu ostatnich 3 lat niemal 1 na 5 firm rodzinnych dokonała przejęcia. Ponad 60 proc. z nich dotyczyło innych firm rodzinnych. Jednocześnie 80 proc. najlepiej prosperujących firm rodzinnych wykazuje średni lub wysoki poziom efektywności w zakresie zrównoważonego rozwoju.
Wśród firm o wysokich wynikach 66 proc. posiada formalną radę nadzorczą lub zarząd. Dla porównania – średnia dla całej próby to 56 proc. W Europie ten odsetek sięga nawet 72 proc. Dodatkowo 80 proc. najlepiej prosperujących firm rodzinnych wykazuje średni lub wysoki poziom efektywności w zakresie zrównoważonego rozwoju. Potwierdza to, że działania ESG stanowią dziś realną przewagę konkurencyjną.
Sukces w rękach kilku pokoleń
Ważnym czynnikiem sukcesu w firmach rodzinnych jest przedsiębiorczość międzypokoleniowa. Organizacje, które potrafią angażować różne generacje w proces podejmowania decyzji strategicznych, mają o ponad 40 proc. większe szanse na osiąganie ponadprzeciętnych wyników.
W kontekście wyzwań związanych z sukcesją i długoterminowym rozwojem jedynie 21 proc. badanych liderów zadeklarowało zadowolenie z jakości komunikacji wewnątrz rodziny. 40 proc. wskazało na potrzebę jej poprawy. Jednocześnie 37 proc. respondentów wskazało, że posiada jasno określone role i obowiązki w ramach działalności firmy.
Jednym z kluczowych sposobów redefiniowania pojęcia sukcesu przez firmy rodzinne jest przejście od modelu firmy prowadzonej przez założyciela, przez rodzinny model zarządzania, aż po model własnościowy. W tym ostatnim rodzina pozostaje właścicielem, ale niekoniecznie zarządza operacyjnie. Każdy z tych etapów odzwierciedla zmieniające się relacje pomiędzy rodziną a przedsiębiorstwem.
Transformację tę często określa się mianem przejścia od rodziny w biznesie do biznesowej rodziny. Typowa biznesowa rodzina przyjmuje bardziej uporządkowany i sprofesjonalizowany model funkcjonowania. Kładzie nacisk na struktury zarządcze i ład korporacyjny, a także na rozwój odrębnych rad, służących zarządzaniu sprawami rodzinnymi. W niektórych przypadkach skala działalności rodziny jest już na tyle duża, że udział i reprezentacja w radzie rodzinnej podlegają sformalizowanym zasadom i procedurom.
Zaufać zewnętrznym menedżerom
− W praktyce biznesowa rodzina potrafi świadomie wycofać się z codziennego zarządzania i zaufać kompetencjom zewnętrznych menedżerów, pozwalając im w ten sposób skuteczniej zwiększać wartość majątku rodzinnego – mówi Andrzej Bernatek, partner w Dziale Doradztwa Podatkowego, lider doradztwa dla firm prywatnych, KPMG w Polsce.
Z badania KPMG wynika również coraz większa rola fuzji i przejęć. I tak w ciągu ostatnich 3 lat niemal 1 na 5 firm rodzinnych dokonała przejęcia. Ponad 60 proc. z nich dotyczyło innych firm rodzinnych. Jak pokazują dane, przedsiębiorstwa rodzinne coraz częściej traktują M&A jako narzędzie do skalowania działalności i dywersyfikacji ryzyka.
Istotną rolę w strukturze firm rodzinnych aktywnie uczestniczących w procesach M&A odgrywa przedsiębiorczość międzypokoleniowa. Ok. 40 proc. przedsiębiorstw angażujących się w te transakcje wykazywało wysokie zróżnicowanie pokoleń na różnych poziomach działalności biznesowej.
Wzrost firm rodzinnych wymaga nie tylko odwagi strategicznej, lecz także umiejętnego zarządzania ich unikalnym kapitałem – relacjami, wartościami i długoterminową perspektywą. W procesie dywersyfikacji źródeł przychodów i ekspansji na nowe rynki nie można pominąć jednej z kluczowych przewag firm rodzinnych. Mianowicie: autentycznej tożsamości marki, budowanej na wieloletniej historii i wartościach. To właśnie ona stanowi fundament trwałej lojalności klientów i powinna wyznaczać kierunek dalszych działań strategicznych.
Równolegle profesjonalizacja zarządzania – poprzez zatrudnianie menedżerów spoza rodziny oraz współpracę z zewnętrznymi doradcami – poszerza kompetencje organizacyjne i otwiera firmę na innowacyjne modele działania. Z kolei inwestowanie w rozwój talentów, szczególnie w przygotowanie młodego pokolenia do roli sukcesorów, stanowi gwarancję ciągłości i stabilności.
− Jak widać, wzrost w firmie rodzinnej to złożony proces, który znacznie wykracza poza same wyniki finansowe. Odzwierciedla on zdolność do ciągłego uczenia się, dzielenia odpowiedzialnością oraz budowania i pielęgnowania relacji, zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. To efekt równowagi między tradycją a nowoczesnym zarządzaniem – komentuje Krzysztof Szwaja, partner, Dział Doradztwa Podatkowego, KPMG w Polsce.
Pełna treść raportu na: www.kpmg.com/pl/pl/home/insights/2025/05/global-family-business-report
źródło informacji: materiały prasowe
Dodaj komentarz