Efekt Lencioniego.
Rentowność przedsiębiorstwa zależy od sprawności mechanizmu, który ją wypracowuje. Kiedy dynamika rynkowa wymaga od firm maksymalnej elastyczności, największe straty operacyjne nie wynikają z błędów technologicznych, ale z tarć wewnętrznych w zespołach. Utajone konflikty, silosowość, unikanie brania odpowiedzialności czy ucieczka w indywidualne cele to realne obciążenie dla bilansu finansowego. Lider stojący na czele struktur biznesowych nie może pozwalać sobie na luksus intuicyjnego zarządzania kryzysami personalnymi. Kluczem do zbudowania trwałej przewagi konkurencyjnej jest precyzyjna, systemowa diagnoza dysfunkcji zespołowych i konsekwentne zastępowanie ich kulturą bezwzględnej koncentracji na wyniku.
U podstaw każdego paraliżu efektywności leży chroniczny brak bezpieczeństwa psychicznego, objawiający się lękiem przed pokazaniem słabości. W zespołach, gdzie pracownicy maskują błędy z obawy przed oceną lub odwetem, budowanie jakiejkolwiek innowacyjności jest niemożliwe. Brak zaufania natychmiast rodzi kolejną barierę: sztuczny pokój i strach przed merytoryczną konfrontacją. Unikanie otwartej, ostrej dyskusji nad koncepcjami biznesowymi prowadzi do podejmowania miernych decyzji w kuluarach. Zadaniem lidera jest celowe prowokowanie zdrowego sporu i dbanie o to, by ścieranie się opinii dotyczyło faktów, a nie personalnych animozji.
Tylko zespół, który dostał szansę na otwarte wyrażenie wątpliwości, potrafi zbudować autentyczne zaangażowanie. Wymuszona jednomyślność generuje wyłącznie pozorne potakiwanie na spotkaniach, po którym następuje całkowity dystans wobec realizacji projektu. Bez jasnej deklaracji i wdrożenia odpowiedzialności za deklarowane ramy czasowe, struktura osuwa się w mierność. Najbardziej dojrzałe zespoły charakteryzuje mechanizm, w którym to współpracownicy – a nie tylko menedżer – potrafią twardo i asertywnie rozliczać się nawzajem z niedotrzymanych standardów. W ten sposób eliminowany jest największy wróg efektywności: indywidualne ego i dbałość o własny status kosztem nadrzędnego celu całej organizacji.
Zarządzanie dynamiką zespołu w oparciu o eliminację systemowych dysfunkcji to twarda dyscyplina menedżerska, która bezpośrednio przekłada się na wskaźniki KPI i stabilność operacyjną firmy. Przejście od fasadowej współpracy do kultury opartej na głębokim zaufaniu, merytorycznym konflikcie i wzajemnej odpowiedzialności pozwala uwolnić realną synergię biznesową. Lider, który potrafi wdrożyć te zasady w codzienne nawyki organizacji, buduje strukturę wysoce odporną na turbulencje rynkowe, zdolną do powtarzalnego dostarczania najwyższych wyników.
Beata Drzazga
Beata Drzazga: Przedsiębiorca i Filantrop. Założycielka BetaMed S.A., największej firmy medycznej w Polsce pod kątem opieki długoterminowej w domu pacjenta oraz innych dziedzin medycznych. Twórczyni, właścicielka i prezeska wielu firm w Polsce i za granicą, ekspertka w zarządzaniu, ceniona prelegentka na konferencjach ekonomicznych i medycznych, autorka tekstów biznesowych dla przedsiębiorców. Od lat inspiruje i doradza innym w prowadzeniu biznesu, zajmuje się także działalnością charytatywną. Współautorka prac naukowych z dziedziny ochrony zdrowia. Pełni funkcję dziekana ds rozwoju Akademii Górnośląskiej im. Wojciecha Korfantego w Katowicach. Właścicielka firm w Polsce i na Świecie. Zajmuje się również doradztwem biznesowym i mentoringiem, szczególnie w zakresie strategii biznesowych małych i średnich przedsiębiorstw.
Dodaj komentarz