Menu
Menu

Ambitne cele są osiągalne – Małgorzata Zaława-Dąbrowska, SPZZLO Warszawa-Żoliborz

W efekcie działań jakościowych SPZZLO Warszawa-Żoliborz zbudował pozycję lidera na rynku medycznych usług ambulatoryjnych, stając się podmiotem konkurencyjnym dla innych placówek, w tym niepublicznych – mówi Małgorzata Zaława-Dąbrowska, dyrektor Zakładu.

Małgorzata Zaława-Dąbrowska

Jaka wiedza bardziej przydaje się na stanowisku dyrektora zespołu placówek medycznych: kompetencje lekarza czy umiejętności menedżerskie?

– Dotychczasowe efekty naszego działania na rzecz rozwoju SPZZLO Warszawa-Żoliborz udowadniają, że integracja funkcji lekarza i menadżera stanowi znakomite dopełnienie. Jako lekarz dwóch specjalizacji, pediatrii i alergologii, dysponuję sporą wiedzą, nie tylko stricte medyczną, lecz także związaną z potrzebami pacjentów, w tym tych najbardziej wymagających, czyli dzieci. Z autopsji dobrze wiem, jakie warunki należy zagwarantować lekarzowi w gabinecie, aby mógł on jak najlepiej pełnić swoje obowiązki.

W zawodach medycznych niezmiernie ważne jest stałe podnoszenie kompetencji zawodowych oraz dostęp do wiedzy dotyczącej najnowszych trendów medycznych, dlatego regularnie dofinansowuję szkolenia oraz studia podyplomowe dla lekarzy, pielęgniarek, techników oraz psychologów. Z drugiej strony, jako menadżer specjalizujący się w ochronie zdrowia dysponuję szeroką wiedzą z zakresu zarządzania tak specyficznym przedsiębiorstwem, jakim jest publiczny podmiot leczniczy. Wymagania branży oraz indywidualne zainteresowanie rozwojem zawodowym wpłynęły na moją potrzebę stałego dokształcania w formie licznych szkoleń, kursów oraz studiów w zakresie zarządzania podmiotami leczniczymi.

Ma pani w dorobku tytuł „Znakomitego Przywódcy” i wiele nagród gospodarczych potwierdzających przemiany, jakich dokonuje pani w zarządzanych placówkach. Jak udało się pani sprawić, by tak „niebiznesowa” dziedzina jak ochrona zdrowia była ekonomicznie opłacalna?

Małgorzata Zaława-Dąbrowska

Małgorzata Zaława-Dąbrowska

– Najpierw trzeba mieć wizję tego, co się chce osiągnąć. Ja wyznaczyłam sobie bardzo ambitny, ale jak się okazało, osiągalny cel, czyli stworzenie nowoczesnego zakładu opieki zdrowotnej świadczącego kompleksowe usługi medyczne na poziomie europejskim.

W innowacyjnym podejściu do świadczeń zdrowotnych kluczowe są trzy aspekty, będące filarami wysokiej jakości usług, czyli przyjazna dla pacjentów i pracowników infrastruktura, aparatura medyczna najnowszej generacji oraz profesjonalna kadra. Zainwestowałam w trzy zasadnicze parametry, co przyniosło wymierne efekty, również w postaci wielu nagród i wyróżnień.

Ważnym czynnikiem zarządzania jest odwaga w podejmowaniu trudnych, nieraz niepopularnych decyzji oraz zdobycie zaufania i poparcia dla działań ze strony pracowników. Znakomity przykład to nasza Pracownia Tomografii Komputerowej i Rezonansu Magnetycznego przy ul. Żeromskiego 13, którą wybudowałam całkowicie ze środków własnych. Minęło 6 lat, zmieniły się wytyczne odnośnie ambulatoryjnej ochrony zdrowia i narodził się pomył, aby diagnostykę specjalistyczną przenosić do otwartych zakładów opieki zdrowotnej, czego dokonaliśmy dawno temu. Teraz słyszę gratulacje i pochwały za tak odważną i trafną decyzję.

Co jest kluczem do skutecznego zarządzania publicznymi placówkami ochrony zdrowia?

– Do zarządzania publiczną placówką należy podchodzić tak, jak do zarządzania każdym innym przedsiębiorstwem, bez względu na strukturę własności. Każda jednostka gospodarcza, w tym publiczny zakład opieki zdrowotnej, powinna być rentowna oraz przynosić zyski, przeznaczane na rozwój. Jednak rozmawiamy o bardzo specyficznej branży, niezbyt wymiernej, w której jednym z podstawowych kryteriów jest zadowolenie pacjenta, zwykle względne i subiektywne.

Dlatego rokrocznie przeprowadzamy badanie satysfakcji klienta zewnętrznego, które stanowi bardzo dobre narzędzie do poznania potrzeb i oczekiwań pacjentów. Bardzo ważna jest też analiza zapotrzebowania społecznego dzielnicy, przeprowadzona w oparciu o badania demograficzne. Ze względu na duży odsetek seniorów wśród mieszkańców Żoliborza oraz Bielan kilka lat temu uruchomiliśmy specjalny ośrodek dla seniorów w przychodni przy ul. Elbląskiej 35, obejmujący Poradnię Geriatryczną, Dzienny Ośrodek Psychogeriatryczny oraz finansowany ze środków własnych Klub Seniora.

I znowu wyprzedziliśmy ogólną tendencję w branży, która za naszym przykładem zainteresowała się losem osób w podeszłym wieku. Na drugim biegunie znajduje się obserwowany od jakiegoś czasu wzrost przyrostu naturalnego, który skłonił nas do uruchomienia Poradni Podstawowej Opieki Zdrowotnej dla Dzieci i Młodzieży w przychodni przy ul. Elbląskiej, mieszczącej się w okolicy nowych osiedli mieszkaniowych, popularnych wśród rodzin z dziećmi.

Ochrona zdrowia rządzi się swoimi prawami, czy zastosowanie mają tu uniwersalne zasady sprawdzające się w każdej branży?

– Uniwersalne zasady, takie jak zarządzanie procesowe, zarządzanie przez kompetencje, benchmarking, controlling, lean management czy outsourcing, obowiązują w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od branży. Jednakże system ochrony zdrowia to sektor wyjątkowy, ponieważ w wyniku naszych działań zabezpieczamy zdrowie pacjentów. Podstawowym warunkiem właściwie zrealizowanej wizyty u lekarza jest atmosfera bezpieczeństwa i zaufania, a sama wizyta nie powinna ograniczać się do rozwiązania problemów zdrowotnych.

W jej wyniku powinno następować zacieśnianie więzi między pacjentem a lekarzem, skutkujące zmianą postaw i świadomości. W celu poprawy jakości życia należy objąć wszystkich pacjentów edukacją prozdrowotną, poświęconą aktywnemu trybowi życia, właściwemu odżywianiu oraz eliminacji zachowań szkodliwych, w tym palenia papierosów i nadużywania alkoholu. W tym celu w naszym Zakładzie organizujemy różne działania profilaktyczne, uczestnicząc w programach prozdrowotnych, piknikach gminnych oraz wydając bezpłatny kwartalnik „Zdrowie Pacjenta”.

Ze względu na specyfikę usług zdrowotnych nasz personel przechodzi liczne szkolenia i warsztaty psychologiczne, aby zespół był optymalnie przygotowany do kontaktu z klientem, często starszym i schorowanym, z którym porozumienie może być ograniczone.

Jak udaje się pani wypracowywać zyski pozwalające na wielomilionowe inwestycje, do których miasto dokłada się w marginalnym zakresie? Czy komercyjne usługi pomagają podreperować budżet?

– Nasze wysokie przychody są wynikiem dobrego gospodarowania  w oparciu o kontrolę wydatków oraz planowane i weryfikowalne administrowanie. Właściwe zarządzanie, zgodne m.in. z zasadami Total Quality Management, gwarantuje zintegrowanie takich zasad kompleksowego zarządzania jakością, jak orientacja na pacjenta, przywództwo, zaangażowanie pracowników, podejście procesowe, systemowe podejście do zarządzania, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji w oparciu o fakty oraz obustron-ne korzystne relacje z dostawcami.

W efekcie działań jakościowych, polegających m.in. na termomodernizacji infrastruktury, zakupie nowoczesnego sprzętu medycznego oraz zatrudnieniu profesjonalnego personelu, SPZZLO Warszawa-Żoliborz zbudował pozycję lidera na rynku medycznych usług ambulatoryjnych, stając się podmiotem konkurencyjnym dla innych placówek, w tym niepublicznych. Spełnienie najwyższych wymogów dotyczących warunków świadczenia usług oraz zatrudnienia profesjonalnego personelu gwarantuje pozyskiwanie kontraktów na finansowane przez NFZ świadczenia zdrowotne dla pacjentów ubezpieczonych, co w przypadku publicznego podmiotu leczniczego stanowi podstawowe źródło finansowania.

Uruchomiliśmy też komercyjne usługi, szczególnie w zakresie diagnostyki wysokospecjalistycznej – tomografii komputerowej i rezonansu magnetycznego – w przychodni przy ul. Żeromskiego 13, rehabilitacji w przychodni przy ul. Szajnochy 8 oraz wybranych usług specjalistycznych w nowej przychodni przy ul. Klaudyny 26 B. Usługi komercyjne to na razie w naszym Zakładzie usługi marginalne, ale musimy podążać w tym kierunku, ponieważ NFZ nie zabezpiecza wielu potrzebnych świadczeń dla pacjentów.

Najnowsza inwestycja – przychodnia przy ul. Klaudyny – obejmuje przebudowę i modernizację zakupionego budynku mieszkalno-usługowego i dostosowanie go do potrzeb przychodni. Czy nowo powstała placówka może być dumą dzielnicy, a nawet miasta?

– Przychodnia przy ul. Klaudyny 26 B to z pewnością jeden z najnowocześniejszych tego typu obiektów w Warszawie, a może i w Polsce. Podkreśliła to nawet prezydent Hanna Gronkiewicz-Waltz podczas uroczystości otwarcia placówki, stwierdzając, że jest to inwestycja z XXII wieku. Mamy też dużo sygnałów od pacjentów, że nowa placówka robi ogromne wrażenie. Bardzo nas to cieszy, szczególnie że inwestycja pochłonęła prawie 14 mln. zł, z czego większość to środki własne Zakładu. Zależało nam, żeby było to miejsce nowoczesne, przyjazne dla pacjentów, komfortowe dla pracowników, wyposażone w aparaturę medyczną najnowszej generacji.

Po uzyskaniu kontraktów NFZ planujemy uruchomić w placówce usługi specjalistyczne w zakresie stomatologii, okulistyki, ginekologii, kardiologii oraz dostępnej z reguły wyłącznie w szpitalach diagnostyki endoskopowej. Przychodnia zostanie wyposażona w nowoczesną aparaturę, umożliwiającą wykonywanie precyzyjnych badań, w tym aparat OCT z funkcją angiografii, perymetr, tonometr impresyjny, lampę szczelinową z soczewkami, keratometr ręczny, laser okulistyczny, aparat USG z opcją UBM, detektor tętna płodu, unit stomatologiczny, elektrokardiograf oraz endoskop.

Jakie projekty uważa pani za swój największy dotychczasowy sukces na obecnym stanowisku?

– Mamy na koncie kilka bardzo ważnych inwestycji. Z pewnością należy do nich nowa przychodnia przy ul. Klaudyny. W 2015 r. przeprowadziliśmy także kompleksową termomoderniza-cję przychodni przy ul. Felińskiego, a w 2014 r. oddaliśmy do użytku wyremontowaną placówkę przy ul. Szpitalnej w Łomiankach wraz z dobudowaną częścią budynku. W 2012 r. uruchomiliśmy Pracownię Tomografii Komputerowej oraz Rezonansu Magnetycznego przy ul. Żeromskiego, a w 2009 r. przebudowaliśmy budynek z przeznaczeniem na przychodnię przy ul. Sieciechowskiej.

Wszystkie te inwestycje zwiększyły dostępność usług medycznych, w tym specjalistycznych i diagnostycznych. Ważną inwestycją, zwłaszcza w związku z postępującą technologizacją społeczeństwa, było skomputeryzowanie wszystkich przychodni, pracowni oraz poradni, a także połączenie ich siecią LAN. Usprawniło to przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi poradniami i pracowniami i wpłynęło na przyspieszenie obsługi pacjentów, tym samym zwiększając ich komfort.

Ze względu na politykę SPZZLO Warszawa-Żoliborz ograniczającą zbędne wydatki przeprowadziliśmy migrację telefonii stacjonarnej PSTN/ISDN do technologii VoIP, co pozwoliło uzyskać oszczędności w kwocie około 40 tys. zł rocznie.

Czego najbardziej potrzebuje dziś krajowy system ochrony zdrowia?

– Niestety ochrona zdrowia od wielu lat boryka się z brakami finansowymi, również system rozliczeń lekarskich usług kontraktowych nie jest do końca wymierny. Bez większych nakładów finansowych nie da się realizować wysokiej jakości usług zdrowotnych oraz wprowadzać nowych technologii medycznych na europejskim poziomie. Młodzi lekarze, gorzej opłacani niż w krajach zachodnich, dość często emigrują. Ograniczone fundusze wpływają na wydłużenie kolejek i zmniejszenie dostępności świadczeń.

Poprawę sytuacji można uzyskać jedynie poprzez głębokie zmiany systemowe, możliwe na przestrzeni dłuższego czasu. Myślę wręcz o wymianie pokoleń, ponieważ nowoczesnego podejścia do branży medycznej trzeba uczyć się już na poziomie studiów zarządzania w opiece zdrowotnej.

Jakie projekty, w które angażuje się SPZZLO Warszawa-Żoliborz, pomagają obalać mit, że publiczne usługi medyczne są gorsze i nie mają porównania do prywatnej opieki zdrowotnej?

– Kilka lat temu opublikowano wyniki badania satysfakcji klienta zewnętrznego porównującego niepubliczne i publiczne zakłady opieki zdrowotnej, z którego wynikało, że pacjenci tych pierwszych wcale nie są bardziej zadowoleni ze świadczonych usług. Standard nowocześnie zarządzanych publicznych pomiotów leczniczych, takich jak nasz, dysponujących zmodernizowanymi poradniami oraz wyposażonymi pracowniami, wcale nie odbiega od tego w placówkach prywatnych. Może być nawet odwrotnie, ponieważ w niektórych prywatnych placówkach czeka się na wizytę dłużej niż w naszych poradniach. Niepubliczne placówki często dysponują gorszym sprzętem diagnostycznym.

Większość przychodni należących do SPZZLO Warszawa-Żoliborz to nowoczesne obiekty, które świadczą kompleksowe usługi, obejmujące podstawową opiekę zdrowotną, specjalistykę, diagnostykę, stomatologię i ortodoncję, zdrowie psychiczne i uzależnienia, rehabilitację i fizjoterapię, medycynę szkolną, medycynę pracy oraz transport sanitarny. Tak szeroką gamą świadczeń zdrowotnych mogą się poszczycić tylko niektóre niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej. Regularnie zbieramy nowe deklaracje – szczególnie dużym zainteresowaniem wśród pacjentów cieszy się nowa przychodnia przy ul. Klaudyny.

Nie mamy powodów do kompleksów, czego potwierdzeniem są zarówno liczne wyróżnienia, jak i ocena wystawiana przez pacjentów. W ostatnim badaniu satysfakcji klienta 92 proc. ankietowanych stwierdziło, że poleciłoby nasze placówki bliskiej osobie. Warto podkreślić, że jako jeden z dwóch podmiotów leczniczych w Warszawie wygraliśmy konkurs na pilotaż modelu opieki koordynowanej w podstawowej opiece zdrowotnej. Program POZ Plus, opracowany przez NFZ oraz Ministerstwo Zdrowia, jest współfinansowany ze środków UE, w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Zasadniczym jego celem jest prowadzenie aktywnej opieki nad pacjentem poprzez skoncentrowanie działań zespołu profesjonalistów medycznych na rzeczywistych potrzebach zdrowotnych pacjentów objętych opieką lekarza rodzinnego oraz ich realizację w sposób kompleksowy, planowany, ciągły i zintegrowany. Program stanowi kolejny krok do stworzenia modelu indywidualnej opieki zdrowotnej, skoncentrowanej na pacjencie oraz jego potrzebach.

Rozmawiała Małgorzata Szerfer-Niechaj

Jedna odpowiedź do “Ambitne cele są osiągalne – Małgorzata Zaława-Dąbrowska, SPZZLO Warszawa-Żoliborz”

  1. Ilona Konopka pisze:

    Pani doktor/dyrektor
    Leczenie ludzi to nie biznes. Oszczędza pani na pacjentach i pracownikach. Ciągły brak lekarzy wydłuża kolejki, a oszczędności na badaniach narażają pacjentów na utratę zdrowia i życia. Nie bez powodu została pani uznana za najgorszego pracodawcę roku ( II miejsce w rankingu). Dlaczego tym pani się nie chwali?
    Jakie ma pani osiągnięcia, jako lekarz? Po 30-tu czy czterdziestu latach leczenia nie dostała pani żadnego wyróżnienia? Jak pani znajduje czas na chałturzenie w przychodniach prywatnych? Czy ma pani na to zgodę organów zwierzchnich?
    Czy to artykuł sponsorowany za nasze pieniądze?

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Ta strona używa plików Cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i możliwości zmiany ustawień Cookies w przeglądarce. czytaj więcej ROZUMIEM