LOTOS stawia na ciągły rozwój

Marek Sokołowski, wiceprezes Zarządu, dyrektor ds. Produkcji i Rozwoju Grupy LOTOS SA

Nie wystarcza kupić tanio ropę. Sztuką jest tak przerobić surowiec, aby z każdej baryłki wycisnąć maksymalnie dużo i to wysokomarżowych produktów. Taki był cel naszych działań inwestycyjnych zainicjowanych na początku ubiegłego dziesięciolecia. Dzięki inwestycjom w perspektywiczny rozwój rafinerii i skokowi technologicznemu instalacji powstałych w ramach Programu 10+ zagwarantowaliśmy wszechstronność naszej rafinerii i zapewniliśmy możliwość przerobu w niej każdego gatunku ropy – mówi Marek Sokołowski, wiceprezes Zarządu, dyrektor ds. Produkcji i Rozwoju Grupy LOTOS SA.

– Spółka zaskakuje rynek niemal co chwilę komunikowanymi nowymi planami. Czy nie czas na biznesową stabilizację?
– Kto stoi w miejscu, ten się cofa. To popularne stwierdzenie idealnie oddaje sytuację w realiach branży rafineryjnej. Dlatego na zaniechanie poszukiwania nowych rozwiązań i doskonalenie działania w Lotosie nigdy nie było i nie będzie zgody. Podzielam zdanie, że w biznesie ten kto ciągle jest w ruchu, ryzykuje więcej niż ten, kto tylko ocenia otoczenie, ale zwracam uwagę, że my wiemy, jak działać. Nasze kompetencje budujemy od wielu lat i życie, a właściwie praktyka biznesowa, pokazuje, że na coraz szybciej zmieniającym się globalnym rynku rafineryjnym radzimy sobie bardzo dobrze. Lotos to rzeczywisty ciągły rozwój. Stale towarzyszą nam zmiany niemające swoich odpowiedników w realiach polskiej gospodarki. Takim biznesowym otwarciem nowej karty dla Lotosu był Program 10+. To on zmienił rafinerię Grupy LOTOS w bardziej nowoczesnego, ważnego europejskiego producenta paliw i innych produktów rafineryjnych. Osiągnęliśmy nowy zasięg i potencjał biznesu, a przy tym zwiększyliśmy moce produkcyjne do ponad 10 milionów ton ropy naftowej rocznie, osiągając jeden z najwyższych poziomów kompleksowości przerobu ropy w Europie. To była przełomowa dla spółki decyzja. Dziś – właśnie dzięki realizacji Programu 10+, zrealizowanego w latach 2007–2011 – należymy do najbardziej zaawansowanych technologicznie rafinerii w Europie i na świecie.
Perspektywy dla wielu europejskich rafinerii są dziś mało optymistyczne. W jaki sposób przyjęta przez LOTOS strategia może uchronić spółkę przed zawirowaniami na rynku europejskim w dłuższej perspektywie?
– Zawsze istnieje ryzyko, że pewnych elementów czy zdarzeń się nie przewidzi. Przykład drastycznego spadku cen ropy w 2014 roku dobitnie to pokazuje. Od lat obserwujemy wypadanie z rynku kolejnych rafinerii. Tylko w latach 2009–2013 zostało zamkniętych 16 europejskich rafinerii, głównie tych o niskim poziomie kompleksowości, czyli niższej efektywności. Według niektórych analiz rynkowych w najbliższych latach w Europie powinno zostać wyłączone jeszcze ok. 20 proc. mocy przerobowych rafinerii. Słabsze, mniej zaawansowane technologicznie rafinerie nie mają dobrych perspektyw. Część z zamykanych rafinerii była mocno nakierowana na eksport produktów naftowych do USA, tymczasem teraz to często amerykańskie produkty naftowe są przywożone do Europy. Właśnie obecny okres najlepiej pokazuje, że te podmioty, które we właściwym czasie zdecydowały się na – często bardzo radykalne – zmiany strategii i postawiły na duży skok inwestycyjny, dziś są w dobrej kondycji. Tak jest w przypadku Grupy Lotos. Jesteśmy w grupie najnowocześniejszych zakładów i produkujemy głównie na duży rynek wewnętrzny, więc kluczowe negatywne zjawiska na świecie miały na nas ograniczony wpływ. Ponadto zniżka notowań ropy z poziomu ponad 100 dolarów w czerwcu 2014 roku do około 60 dolarów dzisiaj może przynajmniej czasowo wstrzymać napływ produktów naftowych z USA na Stary Kontynent, a to oznacza poprawę sytuacji europejskich rafinerii. Jeśli spółka potrafi przewidywać i dobrze definiować możliwe scenariusze rozwoju, może w bardzo dużym stopniu przygotować się na zmiany. Nie jest w stanie uniknąć wszystkich ryzyk, ale skutecznie minimalizuje ich skutki.
Co jest dla Grupy Lotos takim sposobem na minimalizację ryzyka?
– Jak w każdym profesjonalnie zarządzanym biznesie, nasze działanie wynika i powinno wynikać ze świadomości tego, co możemy dodatkowo zbudować, bazując na posiadanym majątku produkcyjnym, czyli z pomysłu, jak rozwijać stworzony biznes, aby wyprzedzał oczekiwania rynku, jednocześnie ograniczając koszty własne. Koncentrujemy się więc na kluczowej dla rafinerii kwestii maksymalnego wykorzystania surowca do produkcji wysokomarżowych produktów. Dlatego przygotowaliśmy i wdrażamy nasz autorski projekt EFRA. Jest to planowana inwestycja dotycząca budowy instalacji opóźnionego koksowania –DCU i instalacji pomocniczych. Program EFRA, definiowany jako Efektywna Rafinacja, ma na celu dalszy wzrost efektywności funkcjonowania rafinerii w Gdańsku. Zgodnie z założeniami jego realizacja pozwoli podnieść modelową marżę rafineryjną o dodatkowe 2 dolary na każdą baryłkę przerobionej ropy. To ambitny, ale realny cel. Dzięki realizacji projektu EFRA zlikwidujemy problem tak zwanej ciężkiej pozostałości z przerobu ropy naftowej i zwiększymy produkcję wysokomarżowych produktów, takich jak benzyna czy olej napędowy. Program EFRA jest pozytywnie oceniany przez rynek i zapewnia wysoką stopę zwrotu, stosunkowo mało wrażliwą na zmienne ceny ropy. Zdajemy sobie sprawę, że realizując taki projekt, usuwamy z dotychczasowego łańcuch produkcyjnego te produkty, na których mamy ujemną marżę, które w przyszłości byłyby poważnym balastem dla poprawy efektywności działania procesów rafineryjnych.
Skąd państwa przekonanie, że działacie zgodnie z najlepszymi praktykami w branży? Czy nie podchodzą państwo do swojej strategii rozwoju zbyt optymistycznie?
– Nasz swoisty spokój w działaniu ma swoje uzasadnienie. Poddajemy się ocenie ze strony eksperckich firm zewnętrznych, które biorą pod lupę rafinerie na całym świecie. Mogę zapewnić, że tu nie ma taryfy ulgowej i każda niedoskonałość w działaniu rafinerii jest sygnalizowana. Dziś wiemy, że w przypadku Grupy LOTOS tzw. wskaźnik kompleksowości procesu przeróbczego – Nelson Complexity Index – jest jednym z najwyższych w Europie i wynosi 10. Odzwierciedla on intensywność przerobu rop naftowych w rafinerii oraz potencjał generowania wartości dodanej przez rafinerię. Wyższy wskaźnik w Europie posiada rafineria Slovnaft w Bratysławie – 11,5 oraz rafineria MOL w okolicach Budapesztu – 10,6. Należy dodać, że są to dane bez uwzględnienia realizowanego przez nas projektu EFRA, czyli poprawy efektywności przerobu ropy naftowej. Jego realizacja spowoduje, że będziemy już nie tylko w europejskiej czołówce technologicznej, ale w grupie najnowocześniejszych rafinerii świata. Reasumując, nie jest tak, że sami sobie wystawiamy laurkę i tym samym bagatelizujemy zagrożenie ze strony konkurencji. Świadomie wystawiamy się na ostre zewnętrzne kryteria oceny, aby uzyskać rzetelną informację na temat naszego działania.
Z jednej strony dynamiczny rozwój i nowoczesny potencjał rafineryjny, ale z drugiej strony konkurencja ogromnych naftowych korporacji. Czy mają państwo konkretne, mocne atuty biznesowe, aby tę walkę wygrywać w długiej perspektywie?
– W przypadku tej wielkości rafinerii jak nasza takie przewagi nie pojawiają się z dnia na dzień. Tu nie ma cudownego nabycia takich cech. Lotos konsekwentną realizacją strategii zapewnił sobie tzw. odporność na nadpodaż paliw na kontynencie. Ta nadpodaż zawężała marże słabszych zakładów przetwarzających ropę naftową w Europie. My mimo niesprzyjającego otoczenia byliśmy w stanie zachować przyzwoity, satysfakcjonujący poziom marż. Innym atutem jest możliwość elastycznego reagowania na potrzeby rynku i szybkiego dostosowywania procesów produkcyjnych do aktualnych lub zapowiadanych potrzeb naszych handlowców. Ważne jest również to, że system instalacji rafineryjnych został tak zbudowany, aby dawał możliwości dalszego rozwoju firmy w obszarach pokrewnych. To pozwala uruchamiać projekty i realizować nowe inwestycje nakierowane docelowo na jeszcze głębszy przerób ropy naftowej. Nie związaliśmy sobie rąk podczas budowy nowych instalacji rafineryjnych. Wprowadzając ich odpowiednią uniwersalność, mamy możliwość dołączania do istniejących instalacji nowych modułów, rozszerzając możliwości produkcyjne i ofertę produktową.
Ostatnie wahania na rynkach surowcowych i spektakularny spadek cen ropy naftowej pokazał, że dla rafinerii cena tego surowca to nadal największe ryzyko. Czy są państwo w stanie odpowiednio zabezpieczać się przed takimi zmianami?
– Wiele wskazuje na to, że po półrocznym okresie drastycznych spadków notowania ropy osiągnęły już minimum, a w ostatnich tygodniach obserwujemy pewną zwyżkę jej notowań. Nie oznacza to jednak, że teraz cena będzie szybko szła w górę. Większość dostaw surowca – ok. 90 proc. – trafia do nas z Rosji. To jednak nie jest czynnik szczególnego ryzyka. Rafineria Lotosu jest dostosowana do przerobu ropy naftowej wielu gatunków. Także dogodne, strategiczne położenie gdańskiej rafinerii nad morzem i dostęp do Naftoportu umożliwia nam zakup tego surowca z dowolnego kraju. Ropę kupujemy tam, gdzie jest to dla nas aktualnie najbardziej opłacalne. Nie obserwujemy obecnie żadnych problemów w dostawach ropy naftowej. Także Rosja, która ma poważne problemy gospodarcze, jest niejako skazana na sprzedaż ropy naftowej. To jest dla niej strategiczne źródło dochodów i nic nie zapowiada, że w tym obszarze mogą wystąpić trudności. Oczywiście bardzo uważnie obserwujemy światowe notowania ropy, aby odpowiednio zareagować.

Platforma wiertnicza LOTOS Petrobaltic

Rynek rafineryjny nie ma litości dla tych, którzy nie są efektywni. Spółka musi zabiegać o zakup surowca na możliwie najlepszych warunkach cenowych i tak go przerabiać, aby nawet w trudnym okresie zarabiać. Jak w praktyce wygląda ten proces?
– Dokładnie tak to wygląda w praktyce. Nie wystarcza kupić tanio ropę. Sztuką jest tak przerobić surowiec, aby z każdej baryłki wycisnąć maksymalnie dużo i to wysokomarżowych produktów. Taki był cel naszych działań inwestycyjnych zainicjowanych na początku ubiegłego dziesięciolecia. Dzięki inwestycjom w perspektywiczny rozwój i skokowi technologicznemu instalacji powstałych w ramach Programu 10+ zagwarantowaliśmy wszechstronność naszej rafinerii i zapewniliśmy możliwość przerobu w niej każdego gatunku ropy. O zaawansowaniu technologii przerobu świadczy wspomniany bardzo wysoki wskaźnik Nelsona.Warto dodać, że mediana tego wskaźnika dla rafinerii europejskich, które w latach 2009–2013 zakończyły swój żywot, wynosiła 7,4. Mając wysokiej jakości produkty, wytworzone przy wysokiej efektywności procesów technologicznych, oferujemy je rynkowi w atrakcyjnej cenie i, co ważne, po korzystnej dla nas marży.
Z pana wypowiedzi wynika bardzo optymistyczny obraz perspektyw rozwoju rafinerii. Czy nie ma żadnych trudności, z którymi musicie walczyć?
– Moja ocena realiów wynika z faktu, że LOTOS nie tylko dobrze radzi sobie na konkurencyjnym krajowym i europejskim rynku, lecz także ze świadomości, że jest przygotowany do dalszego rozwoju. Mamy dobrze zdefiniowane cele, dobrane do tego narzędzia i świetnych fachowców. Dlatego nie obawiamy się o efekty realizacji nowych projektów. Ale oczywiście trudności jest wiele. Zarówno nam, jak i innym firmom z branży, przeszkadza wciąż znaczny nieregulowany obszar, czyli szara strefa w handlu paliwami. Od kilku lat mamy do czynienia z paradoksalną sytuacją stałego wzrostu gospodarczego Polski i spadającej oficjalnej konsumpcji paliw. Wszyscy wiemy, że szara strefa boleśnie uderza w tych, którzy działają legalnie. Ten problem trzeba pilnie rozwiązać. Nieopodatkowane niskiej jakości paliwa nie mogą trafiać do Polski. Zakładamy, że wprowadzane przez instytucje państwowe środki przeciwdziałania rozwojowi szarej strefy w handlu paliwami przyniosą wymierne efekty. Wspieramy wprowadzenie tego typu rozwiązań, gdyż na nielegalnym obrocie tracą nie tylko spółki paliwowe, ale przede wszystkim budżet państwa.
Jakie są według pana perspektywy rozwoju spółki na ten rok w porównaniu do ubiegłego?
– W tym roku priorytetem jest dla nas realizacja projektów, na które mamy środki z ostatniej emisji akcji z prawem poboru. Koncentrujemy się na zakończeniu pozyskiwania finansowania z sektora bankowego. Mamy zdefiniowane cele strategiczne. Są to dalsze inwestycje w upstream, ze szczególnym naciskiem na pozyskanie ropy naftowej i gazu ziemnego z nowych pół na Bałtyku, dalsze unowocześnianie naszej rafinerii i wzrost jej efektywności, między innymi poprzez realizację projektu EFRA, wreszcie – umacnianie pozycji na rynku. Realizacja zadań dotychczasowej strategii przebiegła zgodnie z naszymi założeniami. Wystarczy przytoczyć kilka liczb. Według danych z połowy 2014 roku mamy już ponad 9 proc. udziałów w detalicznym rynku paliw w Polsce. Zakładaliśmy, że osiągniemy 10 do końca 2015 roku. Nasz udział w krajowym hurtowym rynku paliw przekracza wyraźnie 33 proc. Dzięki aktywom Heimdal na Morzu Północnym i rozwojowi wydobycia na Bałtyku sukcesywnie zbliżamy się do założonych celów w zakresie wydobycia. Jesteśmy więc na dobrej drodze, żeby obecną strategię zrealizować. We wrześniu planujemy publikację nowej strategii rozwoju, obejmującej okres do końca tej dekady, w której wskażemy nowe kierunki i zadania.

Rozmawiał Robert Stępniak