Od jednej spółki do grupy firm. Kiedy bardziej zaawansowana struktura pomaga rozwijać biznes?
Kilka współpracujących ze sobą spółek może pomóc uporządkować różne projekty, zarządzać ryzykiem i budować wartość biznesu, ale nie jest uniwersalnym rozwiązaniem ani prostym sposobem na uniknięcie problemów. O tym, kiedy bardziej zaawansowana struktura rzeczywiście wspiera rozwój, a kiedy staje się jedynie niepotrzebną komplikacją, rozmawiamy z Aleksandrą Kornaszewską – założycielką firmy Meritum – Centrum Obsługi Biznesu
Kiedy przedsiębiorca powinien zacząć myśleć nie tylko o prowadzeniu firmy, ale o projektowaniu większej organizacji?
Aleksandra Kornaszewska – Na początku biznesu najczęściej wystarczy prosta struktura. Mamy konkretną usługę, produkt, klientów, przychody, koszty. Właściciel jest bardzo blisko wszystkich procesów i wiele rzeczy jest w stanie kontrolować osobiście. Ale wraz ze wzrostem firmy pojawia się coraz większa złożoność. Pojawiają się nowe kierunki działalności, nowe projekty, nowe źródła przychodów. Firma zaczyna inwestować, zatrudniać więcej osób, posiadać coraz większy majątek, podejmować większe zobowiązania. I wtedy trzeba zadać sobie pytanie, czy struktura, która była dobra na początku, nadal wspiera rozwój. Bardzo często przedsiębiorcy próbują podejmować takie decyzje dopiero wtedy, kiedy pojawia się problem. Coś przestaje działać, pojawia się ryzyko, organizacja robi się trudna do zarządzania.
Tymczasem, jeżeli wiemy, że chcemy rozwijać kilka niezależnych projektów, pozyskać inwestora, wejść na nowe rynki albo może przygotować firmę do sprzedaży, warto wcześniej zastanowić się, jaki model działania nam to umożliwi.
Bardzo ważne jest też świadome zarządzanie ryzykiem. Jeden obszar może być stabilny i generować kapitał. Drugi może być bardziej innowacyjny, ale też bardziej ryzykowny. Trzeci może wymagać dużych inwestycji. Nie chodzi więc o tworzenie skomplikowanych rozwiązań dlatego, że są modne albo dlatego, że ktoś opowiedział o nich w internecie. Bardziej zaawansowana struktura ma sens wtedy, kiedy odpowiada na realną potrzebę biznesową. Najpierw musi być strategia, później struktura. Najpierw odpowiedź na pytanie – co budujemy? Dopiero później możemy dobrać narzędzia, które pozwolą zrobić to w sposób uporządkowany i bezpieczny.
Struktury holdingowe kojarzyły się kiedyś głównie z największymi firmami, dziś coraz częściej interesują się nimi również mniejsi przedsiębiorcy. Jakie cele biznesowe może realizować podział działalności na kilka współpracujących ze sobą podmiotów?
Aleksandra Kornaszewska – Trzeba odejść od myślenia, że bardziej rozbudowana struktura jest zarezerwowana wyłącznie dla największych organizacji. Rzeczywiście, kiedyś holding kojarzył się głównie z dużymi grupami kapitałowymi, ale dzisiaj biznes wygląda inaczej. Przedsiębiorcy testują różne modele działalności, szybciej wchodzą w nowe obszary. W takiej sytuacji pojawia się potrzeba uporządkowania tego, co firma robi. Najważniejszym pojęciem jest tutaj dywersyfikacja. Wraz ze wzrostem firmy przedsiębiorca zaczyna widzieć, że różne części biznesu pełnią różne funkcje. Jedna działalność może generować stabilne przychody, druga może być projektem rozwojowym, trzecia może gromadzić określone aktywa. Umieszczenie wszystkiego w jednym miejscu nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem organizacyjnym.
W dużych firmach widzimy to od lat. Grupy kapitałowe bardzo często mają osobne podmioty odpowiadające za różne obszary: sprzedaż, dystrybucję, majątek czy konkretne linie biznesowe. Nie dzieje się tak przypadkiem. Chodzi o to, żeby łatwiej zarządzać poszczególnymi elementami organizacji. Podobna logika może pojawiać się również w mniejszych firmach, oczywiście przy zachowaniu odpowiednich proporcji. Nie chodzi o kopiowanie struktur wielkich korporacji, tylko o wykorzystanie tej samej zasady, różne cele biznesowe mogą wymagać różnych narzędzi.
Takie podejście pomaga też lepiej oceniać efektywność poszczególnych części biznesu. Kiedy wszystko znajduje się w jednym miejscu, może się zdarzyć, że jeden obszar biznesowy finansuje drugi, a przedsiębiorca nie dokońca zdaje sobie z tego sprawę. Dopiero uporządkowanie struktury pokazuje, które projekty rzeczywiście tworzą wartość.
Kolejnym elementem jest przygotowanie firmy do dalszego rozwoju. Jeżeli przedsiębiorca myśli o pozyskaniu inwestora, sprzedaży części biznesu albo budowaniu organizacji, która kiedyś będzie funkcjonowała niezależnie od właściciela, struktura zaczyna mieć ogromne znaczenie. Inwestor nie kupuje tylko pomysłu. Patrzy na to, czy firma jest uporządkowana, czy wiadomo, gdzie znajdują się aktywa, gdzie powstają przychody, jakie są zobowiązania i jak działa cały model biznesowy.
Ale bardzo mocno podkreśliłabym jedną rzecz, większa liczba spółek sama w sobie nie oznacza bardziej profesjonalnego biznesu. Można mieć kilka podmiotów i ogromny chaos. Można też mieć jedną firmę zarządzaną bardzo świadomie.
W internecie często przedstawia się holding jako prosty sposób na zabezpieczenie majątku, jedna spółka prowadzi działalność, druga gromadzi aktywa. Dlaczego takie myślenie może być zbyt dużym uproszczeniem?
Aleksandra Kornaszewska – To jest bardzo atrakcyjna wizja i dlatego takie treści są popularne. Bardzo łatwo przedstawić strukturę holdingową w uproszczony sposób, tutaj mamy spółkę operacyjną, która prowadzi biznes, tutaj mamy spółkę majątkową, która gromadzi aktywa i dzięki temu wszystko jest bezpieczne. Tylko rzeczywistość biznesowa i prawna jest dużo bardziej skomplikowana.
Przede wszystkim trzeba odróżnić świadome zarządzanie ryzykiem od myślenia, że jeżeli coś pójdzie źle, zostawię problem w jednej spółce, a majątek będzie gdzie indziej. Biznes tak nie działa. To, że stworzymy kilka podmiotów, nie oznacza automatycznie, że jesteśmy całkowicie odcięci od konsekwencji podejmowanych decyzji. Oczywiście oddzielenie różnych funkcji w biznesie może mieć bardzo duży sens. Możemy inaczej zarządzać działalnością operacyjną, inaczej majątkiem, inaczej projektami inwestycyjnymi. W wielu przypadkach właśnie na tym polega profesjonalizacja firmy. Ale struktura musi mieć realne uzasadnienie gospodarcze. Musimy wiedzieć, dlaczego coś robimy, jak przepływają środki, jakie są relacje między podmiotami i jakie obowiązki się z tym wiążą. Często przedsiębiorcy zapominają, że samo założenie kilku spółek to dopiero początek. Później trzeba jeszcze tym prawidłowo zarządzać. Dochodzą kwestie powiązań kapitałowych, rozliczeń między podmiotami, dokumentacji, odpowiedzialności osób zarządzających. To nie jest tylko narysowanie kilku prostokątów na kartce.
Warto też pamiętać, że bezpieczeństwo w biznesie nie jest absolutne. Nie istnieje struktura, która pozwala prowadzić działalność całkowicie bez ryzyka. Jeżeli ktoś działa nierzetelnie albo tworzy rozwiązania wyłącznie po to, żeby unikać odpowiedzialności, może spotkać się z konsekwencjami na innych poziomach. Patrzymy wtedy nie tylko na przepisy dotyczące spółek, ale szerzej, na prawo cywilne, zobowiązania, odpowiedzialność osób zarządzających.
W jaki sposób dobrze zaprojektowana grupa spółek może zwiększać możliwości rozwoju, ułatwiać skalowanie biznesu, prowadzenie nowych projektów albo przygotowanie firmy do pozyskania kapitału lub sprzedaży?
Aleksandra Kornaszewska – To jest szczególnie ważne w przypadku innowacji. Nowe projekty z definicji wiążą się z większą niepewnością. Czasami przez pewien czas wymagają finansowania, testowania, inwestowania, zanim zaczną generować przychody. Jeżeli wszystko jest połączone w jednej strukturze, trudniej ocenić, ile rzeczywiście kosztuje dany projekt i jaki daje potencjał.
Ale uporządkowanie struktury nie służy tylko kontroli. Ono pomaga również budować wartość firmy. Jeżeli przedsiębiorca myśli w przyszłości o pozyskaniu inwestora albo sprzedaży części biznesu, sposób organizacji ma ogromne znaczenie. Inwestorzy patrzą nie tylko na sam pomysł czy wysokość przychodów. Analizują, czy firma jest przygotowana do wzrostu, czy ma przejrzyste finanse, czy wiadomo, gdzie znajdują się aktywa, kto jest właścicielem poszczególnych elementów biznesu i jak można dalej rozwijać organizację.
Ale ponownie, nie oznacza to, że każdy przedsiębiorca powinien od razu tworzyć kilka spółek. Nie zawsze większa struktura oznacza większe możliwości. Czasami oznacza po prostu większą komplikację.
Trzeba też pamiętać o drugiej stronie. Jeżeli tworzymy powiązania kapitałowe, pojawiają się dodatkowe obowiązki i konsekwencje. Bank, inwestor czy instytucja finansująca będzie patrzeć na całą grupę, nie tylko na jeden wybrany fragment. Dlatego struktura musi być zaplanowana świadomie.
Kilka spółek daje większe możliwości, ale oznacza też większą odpowiedzialność organizacyjną. Jakie koszty i ograniczenia przedsiębiorca powinien uwzględnić, zanim zdecyduje się na taką strukturę?
Aleksandra Kornaszewska – To jest ta część rozmowy, której często brakuje, kiedy mówimy o bardziej zaawansowanych strukturach biznesowych. Bardzo łatwo jest pokazać zalety, większy porządek, możliwość oddzielenia różnych projektów, zarządzanie ryzykiem, przygotowanie firmy do rozwoju. Ale każde narzędzie ma swoją cenę i przedsiębiorca powinien ją znać przed podjęciem decyzji.
Bo stworzenie kilku spółek nie oznacza tylko tego, że mamy kilka numerów NIP. To oznacza, że zaczynamy zarządzać grupą podmiotów, między którymi istnieją określone relacje. A to wymaga zupełnie innego poziomu świadomości.
Pierwsza rzecz to oczywiście większa złożoność organizacyjna. Każda spółka to osobny podmiot, osobna księgowość, osobne obowiązki, dokumenty, decyzje i odpowiedzialność. Jeżeli ktoś tworzy taką strukturę, a później próbuje zarządzać nią tak samo jak jedną prostą działalnością, bardzo szybko pojawią się problemy.
Drugi bardzo ważny obszar to powiązania między spółkami. Jeżeli mamy kilka podmiotów, które ze sobą współpracują, musimy wiedzieć, jak te relacje prawidłowo ułożyć. Na jakich zasadach świadczą sobie usługi? Jak przepływają pieniądze? Czy warunki współpracy są uzasadnione biznesowo?
To wymaga większej wiedzy i często również wsparcia specjalistów. Przy bardziej rozbudowanych strukturach sama obsługa dokumentów już nie wystarcza. Potrzebujemy osób, które rozumieją biznes, powiązania kapitałowe, kwestie podatkowe i finansowe. Technologia bardzo pomaga i rzeczywiście sprawia, że wiele procesów jest dzisiaj łatwiejszych niż kilkanaście lat temu. Automatyzacja może usprawnić obieg dokumentów czy raportowanie. Ale technologia nie zastępuje doświadczenia i odpowiedzialności za decyzje. Ona przetworzy dane, ale ktoś musi wiedzieć, jakie znaczenie mają te dane dla firmy.
Często pomijanym elementem są również relacje z instytucjami finansowymi. Przedsiębiorca może myśleć – mam kilka spółek, więc wszystko jest uporządkowane. Natomiast bank albo inwestor patrzy na taką strukturę zupełnie inaczej. Analizuje powiązania, zależności między podmiotami i sytuację całej grupy.
Może się więc okazać, że rozwiązanie, które pomaga w jednym obszarze, komplikuje inny. Na przykład dostęp do finansowania albo niektórych programów wsparcia może wymagać przedstawienia dużo szerszego obrazu działalności.
I dlatego zawsze wracamy do pytania – jaki jest cel? Jeżeli przedsiębiorca buduje strukturę dlatego, że ma konkretną strategię, rozwija kilka projektów, przygotowuje firmę do wzrostu, chce uporządkować majątek albo myśli o inwestorze, wtedy dodatkowy poziom organizacji może mieć sens. Ale jeżeli jedynym celem jest stworzenie skomplikowanego rozwiązania, bo ktoś powiedział, że tak będzie lepiej, bardzo łatwo stworzyć sobie więcej problemów niż korzyści. W biznesie trzeba liczyć nie tylko pieniądze, ale też czas i energię. Bardziej zaawansowana struktura wymaga zarządzania. Wymaga rozmów, analiz, decyzji, pilnowania zmian prawnych i podatkowych. Dlatego chodzi o to, żeby poziom skomplikowania odpowiadał temu, co rzeczywiście budujemy.
Przedsiębiorcy często projektują firmę z myślą o wzroście, ale rzadziej zastanawiają się, co stanie się w sytuacjach kryzysowych. W jaki sposób struktura może uwzględniać sukcesję, zmianę właściciela albo nieprzewidziane zdarzenia?
Aleksandra Kornaszewska – To jest obszar, który bardzo często jest pomijany, ponieważ przedsiębiorcy naturalnie koncentrują się na rozwoju. Myślimy o nowych klientach, większych przychodach, kolejnych projektach, inwestycjach. I to jest oczywiście bardzo ważne, bo bez takiego podejścia trudno budować firmę. Ale dobra organizacja powinna być przygotowana nie tylko na sukces, ale również na sytuacje, których nie planujemy.
Bardzo często projektujemy firmę, zakładając najbardziej optymistyczny scenariusz. Wszystko będzie rosło, właściciel będzie aktywny, wspólnicy będą zgodni, rynek będzie się rozwijał. A przecież biznes funkcjonuje w rzeczywistości, w której pojawiają się zmiany — osobiste, rodzinne, zdrowotne czy gospodarcze. To szczególnie istotne w przypadku spółek. W jednoosobowej działalności gospodarczej firma jest bardzo mocno związana z konkretną osobą. Natomiast spółka jest odrębnym podmiotem, który może funkcjonować niezależnie od właściciela. I to jest ogromna możliwość, ale również odpowiedzialność.
Bo trzeba pamiętać, że jeżeli coś stanie się właścicielowi albo jednemu ze wspólników, zobowiązania firmy nie znikają. Dalej są pracownicy, kontrakty, klienci, kredyty, leasingi, rozpoczęte projekty. Ktoś musi mieć możliwość podjęcia decyzji i uporządkowania sytuacji.
Czasami przedsiębiorcy bardzo szczegółowo planują optymalizację podatkową albo strukturę udziałową, ale nie mają przygotowanych podstawowych rzeczy dotyczących ciągłości biznesu. Nie zastanawiają się, co stanie się z udziałami, kto przejmie kontrolę, czy rodzina będzie wiedziała, jak zarządzić sytuacją. A konsekwencje mogą być bardzo poważne. Szczególnie jeśli struktura właścicielska była tworzona przypadkowo, ktoś został wspólnikiem tylko ze względów formalnych, ktoś ma niewielki udział, bo w danym momencie było to wygodne. Po latach takie decyzje mogą mieć zupełnie inne skutki niż zakładaliśmy.
Dlatego przy bardziej zaawansowanych strukturach trzeba patrzeć szerzej. Nie tylko spółka, podatki, bieżąca działalność. Trzeba uwzględnić również kwestie rodzinne, majątkowe, sukcesję, zabezpieczenie wspólników i możliwość kontynuowania działalności.
To jest właśnie różnica między założeniem spółki a świadomym budowaniem organizacji. Samo stworzenie podmiotu jest dzisiaj bardzo proste. Można to zrobić szybko i tanio. Dużo trudniejsze jest zaprojektowanie struktury, która będzie działała za pięć czy dziesięć lat. Dobrze przygotowana firma powinna być odporna. Nie chodzi o to, żeby przewidzieć każdy możliwy problem, bo to niemożliwe. Chodzi o to, żeby najważniejsze ryzyka nie zaskoczyły przedsiębiorcy i jego najbliższych.
Właśnie dlatego w rozmowie o strukturach biznesowych nie powinniśmy zatrzymywać się wyłącznie na podatkach. Podatki są ważne, ale firma to coś więcej. To majątek, ludzie, zobowiązania, wiedza i lata pracy właściciela. A prawdziwie dojrzała struktura ma chronić nie tylko przed jednym konkretnym problemem. Ma sprawić, że wartość, którą przedsiębiorca buduje przez lata, będzie mogła przetrwać różne scenariusze.
Rozmawiał Mateusz Banaszak
Dodaj komentarz