Menu
  • Menu

    Nowoczesne zarządzanie w ochronie zdrowia

    Współczesną ochronę zdrowia cechuje nierównowaga, której źródłem są narastające potrzeby zdrowotne i niewystarczające nakłady finansowe. Owoce postępu technicznego i technologicznego, które dają szanse efektywniej odpowiadać na problemy zdrowotne, kosztują coraz więcej.

    Małgorzata Gałązka-Sobotka

    dr Małgorzata Gałązka-Sobotka

    dr Małgorzata Gałązka-Sobotka, dyrektor Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia Uczelni Łazarskiego

    Od prawie 30 lat trwa proces nieustannego reformowania polskiego sektora ochrony zdrowia. Kolejni ministrowie proponują rozwiązania, które mają poprawić los polskich pacjentów, stojących w długich kolejkach do świadczeń, i personelu medycznego, który coraz częściej z bezradności porzuca pracę w Polsce lub zmienia profesję.

    Presja wyzwań jest ogromna. Starzenie się społeczeństwa, braki kadr i ich rosnące żądania płacowe, niska świadomość społeczna w zakresie troski o własne zdrowie, dynamika postępu technologicznego, który potęguje zapotrzebowanie na wzrost nakładów niezbędnych zakup nowoczesnych leków, wyrobów medycznych lub sprzętu oraz wiele innych zjawisk stają się zmorą rządzących.

    Na karuzeli pomysłów pojawiają się skrajne koncepcje. Zwolennicy rozproszenia świadczeń toczą spór z tymi, którzy wskazują na konieczność ich koncentracji. Wciąż dyskutujemy o tym ile centralizacji, a ile decentralizacji potrzebne jest w sektorze, urynkowienie sektora ograniczane jest jego upaństwowieniem, system ubezpieczeniowy proponuje się zastąpić budżetowym, kontrakty budżetami, a szeroki wybór pacjenta lub lekarza racjonalizować administracyjnymi regulacjami.

    Na końcu każdej dyskusji nad docelową koncepcją pojawia się jednak pytanie o jej skuteczność. I tutaj ujawnia się problem zarządzania w polskim systemie. Kolejne reformy przygniatają swym rozmachem oczekiwane efekty, jakie powinny przynieść. Ocena skutków regulacji jest zwykle dość pobieżna i rzadko kiedy stanowi podbudowę pod narzędzia do ewaluacji następstw wdrażanych przepisów. Brakuje nam kompetencji w odróżnianiu celu od narzędzi i środków niezbędnych do ich osiągnięcia.

    W konsekwencji nasza oczekiwana długość życia w chwili narodzin jest wciąż o ponad 4 lata krótsza niż w wysoko rozwiniętych krajach UE, a odsetek 5-letnich przeżyć w kluczowych nowotworach wciąż jest znacznie krótszy niż średnio w UE. W rankingu sprawności systemów ochrony zdrowia EuroHealth Consumer Index w 2017 r. zajęliśmy 25. pozycję.

    Nasze efekty zdrowotne są pochodną nakładów, jakie przeznaczamy na ochronę zdrowia. Inwestując w nią mało, nie możemy spodziewać się spektakularnych efektów. Przełomem w spojrzeniu na wydolność polskiego systemu wydaje się decyzja o zwiększeniu nakładów na ochronę zdrowia do 6 proc. PKB w perspektywie do 2024 r. Protesty młodych lekarzy skutecznie wyartykułowały postulat wszystkich środowisk sektora, od lat apelujących, że modernizacja sektora i zwiększenie jego efektywności możliwe jest tylko dzięki znaczącemu zwiększeniu środków finansowych.

    Stojąc na progu zwiększonych inwestycji w zdrowie, zadajemy sobie pytanie, jak je dobrze wykorzystać. Jak nie zmarnować tej szansy i udowodnić, że z błędów przeszłości umiemy wyciągnąć wnioski W ramach debaty „Wspólnie dla zdrowia” rozpoczęliśmy dyskusję nad celami systemu i jego pryncypiami. Szerokie poparcie zyskuje koncepcja transformacji systemu w kierunku ochrony zdrowia nakierowanej na wartość zdrowotną (Value Based Healthcare). Lata doświadczeń w produkcji świadczeń zdrowotnych pokazały, że nie tędy droga, że czas postawić pytanie, czy więcej znaczy lepiej.

    Czy więcej szpitali, więcej procedur, więcej hospitalizacji, więcej porad to na pewno zdrowsi Polacy, skuteczniejsze leczenie, dłuższe życie w zdrowiu, niższa śmiertelność itp. Paradygmat wartości zdrowotnej realnie ustawia obywatela w centrum systemu, wśród priorytetów stawia profilaktykę i prewencję na tle medycyny naprawczej i pozwala uszczelnić system poprzez zwiększenie efektywności wszystkich zasobów alokowanych na rzecz zdrowia.

    W tym modelu kultura organizacyjna naszego systemu, instytucji regulujących i samych placówek medycznych musi ulec jednak zasadniczej zmianie, aby produkcja wartości zdrowotnej zwyciężyła nad prostą produkcją świadczeń. Nowoczesne zarządzanie w medycynie przejawia się w odejściu od medycyny opartej na własnym doświadczeniu i zarządzaniu opartym na intuicji na rzecz medycyny i zarządzania opartych na dowodach naukowych (ang. Evidence Based Medicine, Evidence Based Management). Wśród kluczowych wartości i zasad wymienia się: bezpieczeństwo, współpracę, partnerstwo, integrację i koordynację, przejrzystość, wydajność, porównywalność, otwartość i zaufanie.

    W procesie permanentnego doskonalenia jakości na rzecz poprawy wyników zdrowotnych sięgamy po metody i narzędzia, które w sektorze ochrony zdrowia w Polsce często są postrzegane jako innowacja, ale doświadczenie ich stosowania w ochronie zdrowia jest już bardzo długie w innych krajach. Należy do niech zarządzanie przez cele (ang. Management by Objectives) i zarządzanie wynikami (Performance Management). W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera zarządzanie kluczowymi wskaźnikami efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI), które pomagają strukturyzować i mierzyć stopień realizacji celów strategicznych i operacyjnych.

    I tak, gdy mówimy o naszej skuteczności w zdrowiu publicznym, musimy rozpatrywać ją przy użyciu konkretnych miar, np. długości życia w zdrowiu, zachorowalności na choroby cywilizacyjne lub odsetka populacji z nadwagą. Dla medycyny naprawczej wskaźnikiem efektywności może być odsetek śmiertelności z powodu chorób przewlekłych czy też wskaźniki absenteizmu, czyli długość krótkotrwałej i długotrwałej niezdolności do pracy z powodu choroby. Gdy mówimy o celu, jakim jest zmniejszenie nierówności w zdrowiu, naszą skuteczność możemy monitorować na bazie wskaźników zdrowotnych wśród osób o najniższych dochodach.

    W świecie informacji, których lawiny zdają się nas momentami przytłaczać, sukces niesie umiejętność ich przetwarzania i wykorzystywania w procesie podejmowania decyzji. Efektywność inwestycji w nowoczesne systemy informatyczne i informacyjne potwierdzają liczne polskie placówki medyczne. Pomimo formalnego obowiązku przedkładania elektronicznej dokumentacji medycznej są tacy, dla których papier od kilku lat jest tylko spełnieniem prawnego obowiązku.

    Zintegrowane systemu informatyczne wyposażają menedżerów szpitali, oddziałów lub placówek w kokpity menedżerskie, przy wykorzystaniu których znacznie łatwiej rozmawiać z personelem o celach, obiektywnie nimi zarządzać i sprawiedliwie nagradzać lub karać poziom ich realizacji. Benchmarking staje się nałogiem prawdziwych liderów ochrony zdrowia. W operacyjnym i strategicznym planowaniu swojej działalności wykorzystują oni najlepsze wzorce. Wiedza o tym, gdzie jesteśmy na tle innych podobnych placówek, dlaczego innym udają się pewne rzeczy lepiej, jak daleko odstajemy od nich, to pytania, które zadają pasjonaci doskonalenia.

    Porównywalność, transparentność, obiektywizm to sprzymierzeńcy jakości i bezpieczeństwa w ochronie zdrowia. Ci, którzy kwestionują potrzebę tych zasad lub hamują upowszechnienie ich w całym systemie, stają w otwartym konflikcie z interesem obywatela, pacjenta i państwa.

    Współczesną ochronę zdrowia cechuje nierównowaga, której źródłem są narastające potrzeby zdrowotne i niewystarczające nakłady finansowe. Owoce postępu technicznego i technologicznego, które dają szanse efektywniej odpowiadać na problemy zdrowotne, kosztują coraz więcej, personalizacja medycyny stoi w sprzeczności z ekonomią skali, która prowadziła zwykle do obniżki ceny, np. nowego leku. Nawet najbogatsze państwa poszukują sposobu równoważenia swych systemów zdrowotnych poprzez racjonalizację wydatków, które podporządkowane muszą być zasadzie najwyższej efektywności zdrowotnej.

    Dlatego także w Polsce musimy odejść od prostego administrowania na rzecz przywództwa otwartego na digitalizację, decentralizację i deinstytucjonalizację. Należy upowszechnić w polskich placówkach Total Quality Management, zarządzanie procesowe i zarządzanie wiedzą. W dobie braku kadr niezbędne jest przejście od zarządzania kadrami do zarządzania kompetencjami, wykorzystanie krzyżujących się kompetencji poszczególnych członków personelu medyczne-go i niemedycznego, zwiększanie efektywności posiadanych zasobów i likwidacji marnotrawstwa poprzez Lean Management.

    Polski system ochrony zdrowia dorobił się już grona profesjonalnych menedżerów, liderów, którzy w tych samych niesprzyjających uwarunkowaniach prawnych, finansowych, organizacyjnych i systemowych udowadniają, że  – jak w turkusowej organizacji – można inaczej, że budowanie organizacji nakierowanych nie tylko na efektywność finansową, lecz także, a może przede wszystkim, na dobre doświadczenie pacjenta, jego bezpieczeństwo i satysfakcję, jest zasadne i realne.

    Różnice w realizacji świadczeń zaczynają być dostrzegalne gołym okiem i tylko brak mechanizmów, aby nasze składki szły za naszymi wyborami, sankcjonuje istnienie placówek nakierowanych na ochronę status quo.

    Wymiarem nowoczesnego zarządzania winny być mechanizmy promujące jakość, nagradzające wyniki, karzące zaniechanie i ignorancję wobec postępu i współodpowiedzialności za zdrowie obywateli i ograniczone zasoby, które możemy przeznaczyć na zachowanie i odtwarzanie zdrowia.

    Dodaj komentarz

    Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *