Menu
  • Menu

    Bezpieczeństwo pracy zwiększa zysk

    Włodzimierz Biel, DNV GL Poland

    Włodzimierz Biel, partner, DNV GL Poland

    Kiedy w 1987 roku grupa prominentnych inwestorów i analityków giełdowych z Wall Street zebrała się w hotelu na Manhattanie, nikt nie spodziewał się słów, jakie usłyszą od nowo mianowanego dyrektora generalnego i CEO firmy Aluminium Company of America (znanej jako Alcoa) – Paula O’Neilla. Zamiast strategii i planu powiększenia sprzedaży usłyszeli: „Panie i panowie, chcę porozmawiać o bezpieczeństwie pracowników”.

    Wcale nie chodziło o to, że Alcoa była firmą z fatalnymi statystykami wypadkowymi. Otóż nie, była w tym zakresie lepsza niż średnia w branży. O co więc chodziło temu pięćdziesięcioletniemu wizjonerowi, obejmującemu przewodzenie w globalnej organizacji założonej w 1888 roku, będącej w czołówce światowych producentów aluminium, a przeżywającej w chwili jego nominacji największy kryzys od momentu powstania? – Skupiłem się na podstawach – powiedział O’Neill. – Musiałem skupić się na czymś, co zjednoczyłoby ludzi, co umożliwiłoby zmianę sposobu pracy i komunikacji w firmie – tłumaczył. Dlaczego więc bezpieczeństwo pracy? Ponieważ nikt (przy zdrowych zmysłach) nie będzie się spierać z prezesem o działania zmierzające do poprawy bezpieczeństwa. O’Neill znalazł „wspólny mianownik”, „wspólną sprawę” i postawił ambitny cel: zero urazów.

    Mało kto przypuszczał wówczas, że plan O’Neilla: „zero urazów” będzie obejmował najbardziej radykalną restrukturyzację w historii Alcoa. W konsekwencji już po roku zyski firmy osiągnęły rekordowe wysokości, a kiedy w 2000 roku O’Neill odchodził na emeryturę, roczny przychód netto firmy był pięciokrotnie wyższy niż przed jego przyjściem, zaś kapitalizacja rynkowa wzrosła o 27 mld dol.

    „Kultura bezpieczeństwa”

    To, co zrobił Paul O’Neill, było i jest powtarzane w wielu firmach. W Polsce nie jest już obcy termin „kultura bezpieczeństwa”, określający najsilniejszy czynnik jednoczący wszystkich pracowników i kadrę kierowniczą w dążeniu do wspólnych celów. Zbudowanie takiej kultury nie jest zadaniem łatwym ani szybkim. Wymaga przede wszystkim, jeśli nie charyzmatycznego, to przynajmniej wysoce zaangażowanego i konsekwentnego przywództwa, płynącego od najwyższych stanowisk zarządu po wszystkie szczeble kierownicze i nadzoru organizacji. Spójność tego przywództwa i postawa partnerstwa wobec pracowników są kluczowymi aspektami w budowaniu kultury bezpieczeństwa.

    Wydawać by się mogło, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby przedmiotem zainteresowania budowy takiej kultury były jakość, bezawaryjność urządzeń, wydajność procesów albo tempo przezbrajania linii produkcyjnych. Jednakże tak nie jest. To właśnie obszar bezpieczeństwa jest tym, który najbardziej zbliża pracownika do jego przełożonych. Chodzi tu zarówno o oczekiwany efekt końcowy: bezpieczeństwo pracownika, jak i cały zestaw środków służących temu celowi.

    BHP w organizacji

    Na czym więc polega owa „magia” kultury bezpieczeństwa? Za BHP w organizacji odpowiada pracodawca. Oczywiście personalnie jest nim prezes lub dyrektor naczelny, który poprzez strukturę organizacyjną i system zarządzania „uwłaszcza” w roli odpowiedzialnych za BHP wszystkich innych członków organizacji. Każdy ma swoją rolę i zakres odpowiedzialności. To jednak kadra kierownicza (każdego szczebla) musi podejmować adekwatne decyzje w celu zapewnienia bezpieczeństwa pracy. Te powinny być podejmowane w oparciu o obiektywne dane – informacje. Kluczowym czynnikiem w „zadziałaniu” tego systemu jest otwarta komunikacja pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi. Jeśli uda się połączyć „moduł rejestracyjny” (pracownicy) z „modułem decyzyjnym” (kadra kierownicza) w sposób, w którym dominować będą otwartość, szczerość i partnerstwo we wzajemnym dążeniu do wspólnego celu, jakim jest poprawa bezpieczeństwa, wówczas ukształtuje się więź charakterystyczna dla wysokiej kultury organizacyjnej.

    Partnerstwo zbudowane między pracownikami i kadrą kierowniczą w obszarze BHP można w prosty sposób rozszerzyć na obszary jakości, wydajności i usprawniania procesów. To w obszarze BHP zbudowano wzajemne zaufanie oraz przeświadczenie, że każdy głos jest ważny i nie można go bagatelizować i że kadra kierownicza nie może dobrze spełnić swojej roli bez współpracy z wszystkimi pracownikami.

    Paul O’Neill stworzył jedną z najbezpieczniejszych firm na świecie. Odsetek urazów spadł do jednej dwudziestej średniej amerykańskiej. Jednocześnie firma osiągnęła spektakularne sukcesy biznesowe. Oto, co powiedział o tym sam O’Neill: – Wiedziałem, że muszę zmienić Alcoa. Ale nie możesz ludziom polecić, aby się zmienili. To tak nie działa. A więc musiałem się skupić na jednej rzeczy. Jeżeli uda się zmienić nawyki związane z jedną sprawą, będę w stanie przejść na poziom całej organizacji. To, co zrobił O’Neill w swojej praktyce audytorskiej, widziałem również w Polsce. Tam, gdzie udało się wdrożyć i rozwinąć kulturę bezpieczeństwa pracy, zawsze promieniowała ona na inne obszary funkcjonowania firmy, przyczyniając się do poprawy jej wyników finansowych.

    ______________________________

    Cytaty dotyczące firmy Alcoa i Paula O’Neilla pochodzą z książki Charlesa Duhigga „Siła Nawyku” (PWN, Warszawa 2013).

     

     

     

    Dodaj komentarz

    Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *